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疫情危机下,中小型快消品企业如何实现弯道超车?

2020/2/14 14:51:47 阅读数:449 信息分类:食品招商 编辑:家豪
2020年的开头有点难,不禁让人想要重启一次!
在国家疫情的影响下,很多快消品中小企业受到不小的波及和影响。
荣菲斯特作为扎根快消行业15年的智囊机构,我们深感责任重大。我们也愿意与更多快消企业并肩作战,共克时艰。
2020年2月7日下午16:00,由荣菲斯特品牌战略咨询的总经理、荣智商学院院长及首席讲师吴萌在线上开始荣智商学院年后的堂课程。
创业不易,抱团取暖,希望我们的专业和经验为诸位提供一些帮助!

在刚刚过去的这个特殊的农历新年,一方面是不断升级的新型冠状病毒的疫情牵动着大家的心,另一方面也对2020的市场走势和竞争环境充满了很多未知的压力。

那么疫情危机下我们中小型的快消品企业有哪些营销的契机可以抓住?从而在疫情过后实现弯道超车。

危机就是契机

快消品行业的发展历程中从来就伴随着各种危机,危机类型形形色色。

但危机就等于契机。

危机对于一些企业或许是灭顶之灾,但对于另外一些能够在日常做好产品练好内功的企业来说,就是一次腾飞的起点。

例如快消品行业非常典型的危机事件,2008年的三聚氰胺事件直接改变了婴幼儿奶粉的市场格局。
中国奶粉行业连续17年中国奶粉销售额,销售额过百亿的三鹿品牌,顷刻间灰飞烟灭。
这次行业危机,也造就了很多进入发展快车道的乳企品牌,成为危机事件的受益者。
那么此次的疫情危机事件里我们有哪些契机可以抓住呢?

契机一

疫情之后快消品市场会有较为明显的报复性增长期
首先我们来看一些数据:
鉴于而本次疫情和2003年的非典疫情有一些相似之处。我们从凯度消费者指数的调研报告中调阅了17年前采集的,中国15城市消费者购买行为的数据变化。
希望以此作为参照,帮助我们一起洞悉快消费品行业消费者在特殊的疫情时期,购买行为有怎样的变化。
疫情对快速消费品市场是否有影响?
我们来看一下非典的发展时间线,2002年12月广东出现例患者,2003年3月北京接报例输入型病例,4-5月累计病例人数大规模攀升,从5月下旬开始新增病例数明显减少,疫情逐渐得到控制。
半年之间,非典疫情的确对快速消费品行业造成了较为深刻的影响。
凯度消费者指数的历史数据显示,2003年4-5月,是全年快速消费品购买的低谷期。
随着疫情逐渐得到控制,快速消费品购买金额很快出现了一个报复性的反弹,并在2003年后期保持稳定。
所以,参考2003年快消品行业的增长数据来看,疫情过后快消品市场会出现较为明显的增长期就是带给我们的个契机。

契机二

疫情为部分细分品类的发展创造机会

由于受疫情影响,消费者在外就餐明显减少,在家就餐显著增加,与之相关的品类需求整体也在增加。
从2003年非典疫情过后快消品数据来看,休闲食品、方便食品、家用调味品、速冻食品等细分品类的购买金额均有所提升。
另外,家用个人护理类产品,如家庭消毒剂、面巾纸、家用香皂、沐浴露以及洗手液等品类产品的购买金额有明显提升。
洗手液这个细分品类的产品就是在非典期间因购买量大增,疫情过后逐步在市场得到普及,从而造就的一个细分品类的产品。
这样的趋势同样会在2020年一季度到二季度得到体现,同时可以判断,疫情过后,在新产品的创新上,具有免疫和健康概念的产品会有较高的市场接受度。
所以从如上的数据来讲,危机同样也是契机。
我们中小快消品企业如何在这场疫情危机中,追击自身优势抓住市场格局的骤变,就成为企业品牌战略布局的重中之重。

危机是个“加速器

危机是个“加速器”,用好加速器方能助力中小企业实现弯道超车。

从营销和品牌战略的角度出发,做一些简单总结可以发现,本次的疫情在四个方面:

加速一

加速企业聚焦资源,进行战略性大单品的开发。

危机势必加速行业的洗牌,使行业集中度增加,危机过后让稳居行业和行业第二的品牌高速发展。

从2003年非典后市场反弹期的一些行业数据来看,各品类的头部知名品牌均得到高速发展,前三品牌占据60-70%的市场份额。
这就意味着中小型企业在没有核心竞争力的前提下,必须聚焦有限的资金和团队资源。
借助产品的差异化创新抢占自己在细分领域的市场先机,才有机会在疫情后的增长期借势高速发展。
不做产品独特价值的差异化定位,不聚焦资源打造战略性单品,只能会在疫情结束后的三季度和四季度更为被动的陷入价格战的绞杀。
在战略爆品的打造上我们团队经过十多年的精心打磨,提炼了“产品战略定位、购买理由提炼、选择逻辑设计、包装设计创意、合理价盘规划、精准火爆招商、全渠道营销”七个核心步骤,助力中小企业以的成本高效能的打造战略大单品

加速二

加速线上线下的渠道融合

快消品产品的线上线下的全渠道布局已经是一个老生常谈的话题了。

本次疫情下实体零售行业和单一布局线下渠道的传统品牌看上去非常被动,疫情更进一步加速了快消品行业的多渠道融合。
近十年虽然线上渠道的增速超出线下渠道,但这部分活跃消费者同时也是线下消费的活跃群体。
大数据来看,快消品行业57%的消费者会从线上和线下同时进行快消品产品的购买。
复盘一下消费者的购买行为我们会发现,一个顾客常会在线下的商超或便利店体验到了我们的产品,当产品的价格和口味受到顾客的认可之后,顾客就会产生二次的复购。
在二次复购之后,消费者习惯用手机搜索线上的信息,进行产品价格的服务的多重比较。
快消品的消费升级不是追求更低的价格,而是会比较商品的各方面信息,从而追求的便利性和的性价比。
未来快消品行业的趋势,是基于消费者的痛点为原点需求满足,弱化线上和线下的渠道概念。
所以,中小快消品企业想在竞争中突围,更应在产品的“性价比”和“便利性“上进行发力的布局。
比如说在疫情期,减少中间环节的“社区物业直供的销售模式”就非常适合多个快消品品牌联合起来,做一场短平快的营销活动的组合设计。
另外结合疫情危机营销,有一部分快消品的产品(诸如整箱牛奶,健康饮品,健康食品)等也可以和线上或线下的药店,或医护类的产品做联合赠送和销售活动。
不仅仅降低了企业的库存压力,同时也是一次契合时机的品牌公关活动。
另外,在疫情过后基于线下实体店或传统渠道的“社群营销”也会继续加速发展。

加速三

加速企业全员营销的体系的建立

疫情下,更多的消费者和上下游的客户会将碎片化的时间放在移动互联网的浏览上,从移动自媒体平台获取企业的产品信息。

而现在又是自媒体时代,我们的每一个员工和合作伙伴常常既是我们的消费者,又可以充当推广员,业务员的角色。
所以借助疫情这个国民爱国热情高涨,员工士气高涨的”特殊时期“制定一套合理的激励机制,建立全员营销的体系。
对于中小型的企业来讲,一定会起到事半功倍的营销作用。
当然全员营销一定要落到实处,我们完全可以从全员营销如何发好抖音,发好朋友圈开始。
在这里,建议企业“有制度,有奖罚,持续有效的把这个体系搭建起来,并坚持做下去。
以较低的成本打开一个品牌传播的蓄水池,当然,在品牌传播内容的设计和规划上,企业一定要基于自己的品牌战略定位,做到内容有主线,传播有章法。
全员营销形成合力,才能起到聚沙成塔的作用为品牌的发展助力从而形成品牌势能。

加速四

加速企业建立品牌危机公关反应机制

快消品品牌体系搭建是一个极为系统化的工程,涵盖了”产品开发,视觉呈现,媒体传播,营销推广,公共关系“等诸多方面。

危机公关也是品牌建设当中非常重要的一个环节。
俗话说“民以食为天,食以安为先”食品企业由于产品的特殊性常常会遭遇食品安全等方面的危机公关。
虽然本次的疫情不涉及到食品企业,但究其根源也是食品安全出了问题。
面对危机如何快速反应,如何巧妙的转化为一次成功的借势营销,都需要企业建立一套能够快速反应的品牌危机管理流程和制度。
在危机公关的借势营销中,有5S原则:
在5S原则的基础上,我们可以有效的将危机事件转化为营销活动,从而拉动品牌知名度的提升。
相信大家能够感觉的到,整个疫情的危机并没有改变消费者的很多需求,改变的只是被满足的时间和形式而已。

多难兴邦,认知不到是困难,认知到了是机会!

企业家朋友只有利用这个危机找到契机,提前布局未来,才能借势实现品牌的弯道超车!

企业问题解答

在课程的后,课题主讲人还抽取了部分企业家朋友发送到群里面的一些问题进行解答:
问题1:洛阳华泉食品有限公司(主营产品面包)疫情期间,面包工厂应该怎么做?
答:这个问题要从短期和长期布局两个维度来考虑:
短期布局:缓解销售压力来讲,建议疫情期间联合重点区域的经销商打通社区直供,消化库存。
抱团取暖,与牛奶果汁等互补类的产品开展联合促销,主攻家庭消费场景下的C端市场。
长期布局:建议企业挖掘自身优势锁定目标人群,打造有独特卖点的产品(比如口味创新或是跨界创新)或打造服务的差异化,形成自己品牌的独特价值定位。
比如桃李面包就抢占短保面包的定位。再基于这个独特价值定位形成能落地的企业战略配称,做实这种独特性,逐渐形成品牌认知势能。
问题2:华糖 陈德玉陈总 春节后货品积压问题,人员不流动,商店不开门,货品怎么卖?
答:先基于各自的产品品类进行分析,礼品箱类的产品受疫情的影响较大,餐饮渠道的产品受疫情影响较大。
我们就基于整体的快消品行业的给一些共性的解决方案:
1、稳定好经销商的情绪,表明与大家共克时艰的态度;
全面精准的盘点库存及销售情况,商品争取发货到疫情不严重的内蒙、新疆、西藏区域。
2、和经销商共同商讨解决方案,给出补助政策,让经销商在当地消化,尽可能不回流。
具体参考办法:
1)联合物业、社区委员会、联合村委会等以社区直供的方式送货到社区;

2)联合微商或电商团队,借助微商强大的朋友圈网络进行联合促销;

3) 联合互补品类的品牌,进行资源置换;

4)与连锁药店合作,与免疫保健类的产品进行联合促销或公益性买赠活动。

5)区域间进行库存的调配。

六句话总结:
稳定团队信心,给出激励政策;

打通三级分销,库存就地解决;

外部联合促销,降低营销成本。

问题3:疫情过后,校园类的特殊渠道会不会进一步关闭?接下来应该怎样做?

答:校园关门不怕,怕的是你买的产品不是学生喜欢的,只要产品是学生喜欢的东西,他们终究会买。
不在校园里面买也会到校门口的商店或餐饮店去买,也会上网买。
研究新生代的消费行为变化,研发好吃好玩的产品,用他们习惯的语言跟他们交流互动,才能解决根本问题。

问题4:核枣相逢食品李长征:疫情对整个食品行业有什么影响?疫情过后会给食品行业带来什么商机?

答:影响分为负面和正面的影响两方面来看。
负面影响主要是短期内给企业造成的资金链上的压力,库存比较大。
作为中小企业来说:要想办法尽可能的把损失降到。
棘手的压力核心来自三方面:
1、退货
特别是礼盒为主的企业及以餐饮、酒店为核心渠道的饮料厂家,将遭遇退货潮。稳定好经销商的情绪;
盘点库存及销售情况和经销商共同商讨解决方案,给出补助政策,让经销商在当地消化,尽可能不回流。
2、库存
在第二个问题当中,已经给出了一些解决建议,可以参考。
3、团队薪资——特别是用工密集型企业,压力是比较大的。
可以参照国家给的发放标准,进行发放;但是要做好思想工作,避免工人不理解。

商机:

1. 抓住节后的反弹期;

2. 疫情后行业的集中度会继续增加;

3. 有特色的战略单品;

4. 加速特色产品和健康概念产品的高速发展。

抓住商机,做的准备:

1、维护好客勤关系,程度的降低客户的流逝,特别是重点客户。

2、稳定好下游供应商,预测原材料的价格走势,为开工做准备。

3、稳定好团队,特别是工人,争取开工后,能做到程度的复工。

4、筹划战略新品,从产品策略-产品研发-包装设计-价盘制定-推广预算等,提前准备好。

争取能在疫情结束后,时间上市,为赛跑赢取时间。
大使秘密武器,且扫且看且分析